وبلاگ صالح دانشفر

مدیریت پروژه یک نظام سازمان یافته ومدیریت منابع (بطور مثال منابع انسانی) می باشد به نحوی که پروژه بایک چشم انداز مشخص،کیفیت مشخص،زمان مشخص وقیمت تمام شده مشخص به اتمام برسد. پروژه یک کار موقتی است که فقط یک بارو به منظور ایجادیک محصول مشخص ویا خدمات مشخص انجام می شود.یک پروژه باعث تغییرات مفید ویا ارزش افزوده می شود. خصوصیت موقتی ویک باره بودن پروژه آن را از فرآیندها ویا اعمالی که دائمی ویا نیمه دائمی هستند و ممکن است بارها وبارها محصول مشابه ویا خدمات مشابهی را تولید می کنند متمایز می سازد.مدیریت این دوسیستم کاملاً متفاوت است.وروشهای فنی متفاوتی نیاز دارد. وهمین موضوع باعث پیشرفت علم مدیریت پروژه گردیده است.

اولین موضوع در مدیریت پروژه این است که اطمینان حاصل کنیم که پروژه با محدودیتهای مشخص تعریف شده باشد.

دومین موضوع که می تواند بحث جالبتری نیز باشد ، بهینه سازی اختصاص منابع و یکسان سازی داده های مورد نیاز به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده پروژه می باشد. یک پروژه یک سری فعالیتهای کاملاً مشخص است که از منابع (مالی،انسانی،مواد،انرژی،فرصت،تدارکات وارتباطات و...) به منظور رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده استفاده می نماید

تاریخچه مدیریت پروژه

مدیریت پروژه در زمینه های گوناگون کاربردی شامل ساختمان سازی،مهندسی ودفاعی گسترش یافته است. در ایالات متحده امریکا،پدر مدیریت پروژه، هنری گانت (Henry Gant)است که به عنوان پدر علم برنامه ریزی وروشهای کنترل نیز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگی داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت که یکی از ابزارهای کنترل پروژه محسوب می شود .دوم به خاطر همکاری با Fredrick Winslow Taylor در تئوری علمی مدیریت ودر نهایت شهرت او به علت مطالعاتش بر روی کار ومدیریت ساختمان کشتی نیروی دریائی بوده است.او در بسیاری از موارد از جمله استفاده از ساختار دسته بندی کسب وکار(WBS)وهمچنین تخصیص منابع پیشگام بوده است.

سالهای 1950به عنوان شروع مدیریت پروژه جدید شناخته شده است. در امریکا در اوایل سال 1950 پروژه ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهای غیر رسمی مدیریت می شدند. درآن زمان دو مدل ریاضی برای جدول زمان بندی وجود داشت: 1-فن ارزیابی و بازنگری برنامه یا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) که توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد.

2-روش مسیر بحرانی(CPM )Critical Path Method

این روش با مشارکت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مدیریت پروژه های تعمیر ونگهداری طراحی شد.این روشهای ریاضی به سرعت در بسیاری از شرکتهای خصوصی گسترش یافت. در همان زمان روشهای برآورد قیمت تمام شده،مدیریت هزینه واقتصاد مهندسی توسط Hans Lang ودیگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسین هزینه امریکا (که در حال حاضرانجمن بین المللی AACEمی باشد وهدفش پیشبرد علم مهندسی هزینه است)توسط اولین کاربران مدیریت پروژه وانجمن متخصصین برنامه ریزی وبرنامه زمان بندی،برآورد هزینه وکنترل زمان-هزینه تأسیس شد.AACE فعالیتهایش را ادامه داد ودرسال 2006اولین وکاملترین روش برایPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ریزی ومدیریت پروژه را منتشر کرد.(ساختار کامل مدیریت هزینه) در سال 1969،انستیتو مدیریت پروژهPMI)) به منظور سرویس دهی به صنعت مدیریت پروژه تشکیل گردید.فرضیه PMIاین است که علیرغم کاربردهای گسترده مدیریت پروژه در حوزه های مختلف از پروژه های صنعت نرم افزاری گرفته تا صنعت ساختمان سازی ابزار وروشهای آن مشترک هستند. در سال1981،PMI تصمیم گرفت که یک کتابچه راهنما برای شناخت مدیریت پروژه (راهنمای PMBOK)منتشر کند این کتابچه شامل استانداردها وراهنمائی های عملی است که در بحث های تخصصی کاربرد فراوانی دارد. در سال 1967،انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA در اروپا تأسیس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپیشرفت هائی گردید و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسیس کرد.تاکید این انجمن بر روی تجارب قابل اعتماد،مهارت های شخصی و تشخیص صلاحیت می باشد.هر دوی این انجمن ها در حال حاضر در تهیه وتنظیم استاندارد ISO برای مدیریت پروژه می باشند.

تعاریف

PMBOK( که به عنوان انستیتو مدیریت پروژه می باشد)مدیریت پروژه را این گونه تعریف می نماید:مدیریت پروژه ابزاری برای شناخت ،مهارت وروش های فنی است تا فعالیتهای پروژه را به نیازهای اصلی (اهداف)پروژه برساند. PRINCE2برنامه ریزی،نظارت وکنترل همه جانبه پروژه وبرانگیختن تمام افراد مرتبط با پروژه به منظور موفقیت پروژه یعنی دست یابی به اهداف پروژه در زمان مشخص ،باقیمت مشخص،کیفیت مشخص وراندمان مشخص PROJECTپروژه یک کار موقتی با تاریخ خاتمه مشخص است که به منظور ایجاد یک محصول منحصر به فرد ویا خدمات مشخص انجام می شود- هدف از اجرای پروژه برآورده کردن ایده ها ویانیازها می باشد DIN69901(سازمان آلمانی جهت استاندارد سازی) مدیریت پروژه یک سری وظائف کامل ،روش ها وابزاری است که در طی اجرای پروژه به کار گرفته می شود.

مرجع مقالات مدیریت پروژه http://www.ghadirtrain.com مدیریت پروژه نام آوران غدیر

تعریف کار

مدیریت پروژه مستقیما از مسئولیتهای شخص مدیر پروژه می باشد. مدیر پروژه به ندرت مستقیما در فعالیتهای پروژه که منتهی به تولید محصول می شود شرکت می کند.اما بیشتر می کوشد تا پروژه به خوبی پیشرفت کند، روابط متقابل قسمت‌های مختلف سازنده ومفید باشد به نحوی که احتمال شکست به حداقل خود برسد.مدیر پروژه غالبا نماینده مشتری است که براساس شناخت صحیحی که از مشتری دارد می تواند به خوبی تمامی نیازها وخواسته های اورا مشخص وارائه نماید.توانائی به وجود آوردن انسجام وهماهنگی بین فرایندهای مختلف بخش‌های متفاوت مورد قراداد و ایجاد ارتباط نزدیک وسازنده با نماینده مشتری بسیار اساسی ومهم می باشد.یک مدیر موفق برای اطمینان از اینکه همه عوامل زمان،هزینه وکیفیت و مهم‌تر از همه رضایت مشتری کاملاً شناخته شده باشد باید بتواند کل پروژه را از ابتدا تا انتها ببیند (پیش بینی )کند واین اطمینان را به سایرین به دهد که پیش بینی او محقق می شود. تولید هر نوع محصول ویا ایجاد هر خدمتی شامل ساختمان سازی ،حمل ونقل ،الکترونیک،نرم افزارهای کامپیوتری ،خدمات مالی و.... هر کدام دیدگاهها ی اجرائی ونقطه نظرات خاص خود رادارد که می بایست قبلا توسط مدیر پروژه پیش بینی گردد.

محدودیتهای سه گانه وسنتی

پروژه ها نیز مانند هر کار دیگری محدودیتهای خاص خود رادارا هستند.در مدیریت پروژه این محدودیتها به صورت سنتی شامل چشم انداز،زمان وهزینه می باشند به این سه فاکتور مثلث مدیریت پروژه هم گفته می شود و هر محدودیت نماینده یکی از اضلاع مثلث می باشد همچنان که در هندسه اگر یکی از اضلاع تغییر کند سایر اضلاع تغییر می کند در مدیریت پروژه هم تغییر هر یک از این محدودیتها بر روی سایر عوامل تأثیر می گذارد.در یک تقسیم بندی دیگر می توان کیفیت محصول یا بازدهی را از چشم انداز جداکرد وکیفیت را به عنوان محدودیت چهارم در نظر گرفت. مثلث مدیریت پروژه را می توان برای روابط بین زمان،هزینه وکیفیت نیز در نظر گرفت.(سریع،ارزان وخوب)

 مثلث مدیریت پروژه

زمان: منظور از محدودیت زمانی مقدار زمان در دسترس به منظور تکمیل پروژه می باشد. هزینه:منظور از محدودیت هزینه مقدار بودجه در دسترس برای تکمیل پروژه می باشد. چشم انداز: منظور از محدودیت چشم انداز فرآیندهای است که می بایست انجام شود تا نتایج نهائی پروژه به دست آید. این سه محدودیت با هم در تعامل هستند و تغییر هر کدام موجب تغییر در محدودیت های دیگر می شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ویا کیفیت)افزایش یابد طبیعتا زمان وهزینه نیز افزایش می یابند. یک محدودیت شدید زمانی باعث افزایش هزینه ها وکاهش چشم انداز می شود. همچنین بودجه کاملاً محدود باعث افزایش زمان وکاهش چشم انداز می شود. منظور از نظم وانظباط در مدیریت پروژه، تهیه ابزار وروشهائی است که تیم مدیریت پروژه (نه فقط مدیر پروژه)را قادر می سازد که کارهایشان رابادر نظر گرفتن محدودیتها سازماندهی کنند. دیدگاه دیگر در خصوص مدیریت پروژه این است که این سه محدودیت را منابع مالی،زمان ومنابع انسانی در نظر بگیریم.چنانچه شما بخواهید کاررادرزمان کوتاهتری به پایان برسانیدشما می بایست نیروی انسانی بیشتری صرف کنیدکه به نوبه خود باعث افزایش هزینه های پروژه خواهد شد تا آنجائی که باانجام سریع پروژه هزینه ها کاهش می یابد.

 زمان

برای تحلیل وبررسی وهمچنین تخمین زمان مورد نیاز برای اینکه یک محصول قابل تحویل تولید شود روشهای گوناگونی وجوددارد.یکی از این روشها این است که فعالیتهای مورد نیاز برای تولید یک محصول قابل تحویل راشناسائی کرده و جدول ساختار شکست WBS))را تنظیم نمائید. در ابتدا می بایست برای هر کدام از فعالیتها زمان موردنیاز راتخمین زده ودر نهایت زمان کل را به دست آورید.فعالیتها می بایست اولویت بندی شده ووابستگی های بین آنها مشخص شود واین اطلاعات در جدول زمان بندی پروژه ثبت گردد.وابستگی های بین فعالیتها می تواند تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه داشته باشد.همچنانکه دسترسی به منابع (محدودیت منابع)نیز تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه خواهند داشت. مدیران پروژه در فاز اجرائی غالبا دوحد نهائی برای جلوگیری از تغییر زمان خاتمه پروژه در نظر می گیرند.زمان محدودیتی است که نه به عنوان هزینه منظور می شود ونه به عنوان منابع بنابراین مدیر پروژه نمی تواند تغییرات آن را کنترل کند.این خصوصیت زمان آن را از سایر منابع وهمچنین قسمت‌های هزینه ای متمایز می سازد.باید متذکر شد که صرف هیچ تلاشی مهم‌تر از تلاش برای کاهش هزینه ها نیست.

 هزینه

هزینه های اجرائی یک پروژه به موارد متعددی بستگی دارد که این موارد به طور عمده عبارت‌اند از: کمیت منابع،میزان تلاش،مصالح،مدیریت ریسک(مثلاً تغییر قیمت)،مدیریت ارزش به دست آمده،تأسیسات(ساختمانها ،ماشین الات و...)،تجهیزات، افزایش هزینه ها، هزینه های غیر مستقیم وسودو.... چشم انداز منظوراز چشم انداز اهداف مشخصی است که می بایست در انتهای پروژه به آن برسیم.ویا به عبارت دیگر چشم انداز آن چیزی است که قرار است پروژه به انجام برساندویاتعریف مشخص از نتیجه نهائی پروژه.یکی از مولفه های مهم چشم انداز کیفیت محصول نهائی پروژه می باشد.مقدار زمانی که برای هر فعالیت تعیین می شود ارتباط تنگاتنگی با کیفیت کلی پروژه خواهد داشت. بعضی از فعالیتها برای اینکه به طور مناسبی اجرا شوند به مقدار زمان مشخصی نیاز دارند اما اختصاص زمان بیشتر باعث ارتقا کیفیت می شود.در پروژه های بزرگ کیفیت بالا عامل مهمی بر روی زمان وهزینه می باشد(وبرعکس).در مجموع وبه طور خلاصه می توان همه این محدودیت ها را در یک جمله بیان کرد:زمان مشخص،کیفیت مشخص وبودجه مشخص . در این جا منظور از چشم انداز همان کیفیت پروژه می باشد.

 کنترل متغیرهای پروژه

مدیریت پروژه می کوشد تا بر متغیرهای پروژه مانند ریسک غلبه پیداکند ویا آنهارا مهار کند.

ریسک:عامل بالقوه شکست پروژه می توان بر بسیاری از ریسک های منفی (عوامل بالقوه شکست)با برنامه ریزی مناسب وصرف زمان ومنابع غلبه کردویا آنها راازبین برد. بر اساس بعضی تعاریف ( چاپ سومPMBOK)ریسک می تواند حتی جنبه مثبت هم داشته باشد به این معنی که گاهی ریسک یک موقعیت بالقوه است که حتی می تواند باعث به بهره برداری رسیدن پروژه زودتر از حد انتظار شود.مشتریان (اعم از حامیان داخلی وخارجی پروژه) وسازمانهای خارجی (مانند آژانس های دولتی وتعدیل کننده ها) سه عامل مهم زمان ،هزینه وچشم انداز را تعیین می‌کنند.تنها عامل باقیمانده یعنی ریسک می تواند توسط تیم پروژه به صورت ایده آل وبراساس برآورد دقیق وروشهای صحیح برنامه ریزی مدیریت شوند. در طی فرآیند مذاکره وگفتگو باسهامداران اهداف نهائی پروژه در خصوص زمان ،هزینه وچشم انداز وریسک در قالب یک قرارداد مشخص تعیین می شود. به منظور کنترل مناسب این متغیرها یک مدیر پروژه خوب باید دارای شناخت عمیق وتجارب خوبی در مورد چهار حوزه (زمان،هزینه،چشم انداز وریسک)وهمچنین 6حوزه اتحاد،ارتباط،منابع مالی،بیمه کیفیت وبرنامه زمان بندی پیشرفت فیزیکی وهمچنین تدارکات داشته باشد.

 دیدگاهها

دیدگاههای متفاوتی برای مدیریت فعالیتهای پروژه وجود داردازجمله : سرعت،تعامل، پیشرفت وفازبندی فارغ از نوع دیدگاه مورد استفاده با عنایت وتوجه خاصمی بایست نتایج،اهداف و وظائف ومسئولیتهای همه افراد مرتبط با پروژه از جمله سهامداران را به طور واضح روشن وشفاف ساخت.

 دید گاه سنتی

دیدگاه سنتی 5 مرحله پشت سرهم را برای تکمیل پروژه ضروری می داند.در این دیدگاه لازم است ابتدا 5 مولفه یک پروژه (4 فاز +مرحله کنترل)را در مراحل پیشرفت پروژه تشخیص دهیم. 1- مرحله اولیه پروژه 2- برنامه ریزی یا فاز طراحی 3- اجرای پروژه یا فاز اجرائی 4- نظارت پروژه وسیستم های کنترل 5- فاز تکمیل پروژه لازم به ذکر است که نیازی نیست در همه پروژه ها این 5 مرحله به اتمام برسد. مثلاً در بعضی پروژه ها ممکن است فاز برنامه ریزی ویا نظارت وجود نداشته باشد ودر بعضی پروژه ها مراحل 2و3و4 چندین بار تکرار شود. در خیلی از صنایع از این چند مرحله استفاده می کنند. به طور مثال در طراحی معماری با مصالح بنائی (آجر وملات) پروژه ها از مراحلی چون پیش طراحی، طراحی تصوری (ادراکی)،طراحی شماتیک، طراحی توسعه ونقشه کشی ساختمان و... استفاده می کنند. در نرم افزارهای توسعه،این دیدگاه غالبا به عنوان آبشار توسعه شناخته می شوند.

 مختصری در باره Enterprise Project Management 2007

شرکت Microsoft در راستاي تکميل و توسعه قابليت هاي نرم افزار MS Project و به منظور ارائه يک راه‌حل جامع مديريت پروژه به مشتريان مجموعه محصولات نرم افزاري را به همراه چارچوب پياده سازي آنهاEIF(Enterprise Implementation Framework) در سازمان ها ارائه داده است. اين خانواده محصولات نرم افزاري شامل موارد زير هستند:

‎

براي همه سازمان هايي که MS Project را به دليل کاربر پسند بودن، سهولت استفاده و قابليت هاي يکپارچگي با مجموعه Office براي پاسخگويي به نياز برنامه ريزي و کنترل پروژه انتخاب کرده­اند و به دنبال توسعه همکاري اطلاعاتي تيم پروژه، کنترل مدارک پروژه و مديريت قوي­تر منابع و گزارش­گيري ساده­تر و سريع تر از وضعيت پروژه­هايشان هستند راه حل جامع مديريت پروژه EPM راه حل ايده­آل و قابل اعتماديست که کاهش ريسک پروژه و افزايش بازگشت سرمايه (ROI) را به همراه خواهد داشت.

مديريت و کنترل پروژه

l      توجه به دو عنصر ”برنامه ريزي” و“ کنترل“ در مديريت علمي به عنوان ارکان اساسي وظايف مديريت شناخته ميشود. توجه به اين دو عامل باعث صرفه جويي در زمان و هزينه انجام پروژه ها خواهد شد.

l      عناصر پنج گانه مديريت عباتند از:

برنامه ريزي، سازماندهي، مديريت منابع انساني،راهبري، کنترل

l      سازمانهاي صنعتي،شرکت هاي پيمانکاري، مهندسين مشاور و ساير سازمانهايي که به نحوي در امور طراحي، نظارت و يا اجراي طرح هاي صنعتي، عمراني  يا پژوهشي سر وکار دارند، مسلماً ميبايست به اين دانش مسلح باشند.

تعريف پروژه

مجموعه تلاش هاي موقتي براي تحقق يک تعهد در ايجاد يک محصول يا ارائه خدمات مشخص ميباشد.

مجموعه اي از فعاليتها براي دستيابي به منظور خاص يا هدف خاص انجام ميگيرد.

مجموعه اقدامات و عمليات خاص که داراي روابط منطقي با يکديگر است بوده و براي نيل به هدف يا اهداف معيني انجام ميشود.

برخي تعاريف ديگر

l      فعاليت : کوچکترين جزء عملياتي تشکيل دهنده يک پروژه را گويند.

مثلاً جوش کاري،اجراي آسفالت، اجراي فونداسيون ، ... در يک پروژه سازه

l      مدت فعاليت : مدت زمان انجام يک فعاليت در پروژه را مدت فعاليت گويند. اين زمان ميتواند کم يا زياد باشد اما صفر يا بي نهايت ممکن نيست.

l      منابع: به کليه امکانات و وسايلي گفته ميشود که براي انجام آن فعاليت مورد نياز است. که به سه دسته عمده تقسيم ميشوند:

1- منابع انساني   2- ماشين آلات و تجهيزات  3- مواد و مصالح

انواع پروژه

1- پروژه اجرايي:

  همانند احداث پالايشگاه، احداث سد ، احداث ساختمان و ...

2- پروژه مطالعاتي و تحقيقاتي:

همانند مطالعه توجيه اقتصادي يک پروژه، مطالعات اجتماعي و فردي يک منطقه يا شهر و ...

3- پروژه خدماتي :

همانند زيبا سازي شهر، بهبود ترافيک ، دفع زباله و ...

ويژگي هاي پروژه

l      موقتي بودن

l      داراي هدف يا اهداف تعيين شده مي باشد.

l      همواره محدوديتهايي به پروژه اعمال مي شوند.

l      داراي چرخه حيات مي باشد.

l      هر پروژه پديده اي يکتا است.

l      همواره با عدم قطعيت همراه است.

چرخه حيات پروژه

شروع آهسته

رشد

اوج

آغاز زوال – نزديک به اختتام

اختتام و پايان کار

پروژه چيست ؟‌ مديريت و كنترل پروژه به چه معناست ؟

l      در زبانهاي گوناگون و حتي در سازمانهاي مختلف هر كشور در مورد واژه‌هاي برنامه ، طرح يا پروژه ، اختلافات لغوي ، معنايي و قانوني وجود دارد ؛ از اين رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نيست و گاه به جاي يكديگر نيز استفاده مي‌شوند .

l      آرمانها و اهداف تعيين‌شده حكومت در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت يا استراتژيك ، برنامه  (Plan)ناميده مي‌شود كه اين برنامه‌ها داراي اهداف كيفي مي‌باشند . مانند برنامه توسعه صنايع شيميايي ، برنامه توسعه شبكه راه‌هاي كشوري ؛ دستيابي به اين اهداف و آرمانها در يك فاصله زماني بلندمدت كه معمولا بين ده تا بيست‌وپنج سال است ، امكانپذير مي‌باشد .

l      پس از اينكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت مشخص گرديدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ريزي ميان‌مدت يا تاكتيكي توسط مديريت طراز اول يا سيستم اجرايي كشور به مجموعه‌اي از طرحها (Program) يا برنامه‌هاي اجرايي تفكيك مي‌شود كه شامل مجموعه‌اي از تصميمات مقطعي يا اجرايي هستند كه ظرف پنج تا ده سال آينده بايد اجرا و به نتايج موردنظر برسند .

l      هر طرح در سطح برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه (Project) مي‌نامند ، تبديل و تقسيم مي‌شود .

    تعريف برنامه‌ريزي:

l      فرآيند برنامه‌ريزي ، تعيين توالي و توازي فعاليتهاي لازم براي اجراي يك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت و كيفيت تعيين شده براي آن فعاليت است .
تعريف كنترل پروژه:

l      كنترل پروژه فرايندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل اقتصادي موجه بين سه عامل هزينه ، زمان و كيفيت در حين اجراي پروژه ، كه از ابزار و تكنيك‌هاي خاص خود در انجام اين مهم كمك مي‌گيرد . در واقع كنترل ، اجراي دقيق و كامل برنامه تدوين‌شده براي پروژه است ، بگونه‌اي كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخيص علل و طرح اقتصادي‌ترين فعاليتها ، پروژه را به نزديك‌ترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود بازگرداند .

تاريخچه مديريت پروژه به چه زماني باز مي‌گردد ؟

l      تاريخچه مديريت پروژه در جهان را معمولا به مديريت پروژه‌هاي عظيمي همچون ساخت اهرام مصر ، ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داريوش مربوط مي‏دانند ؛
هريك از اين پروژه‌ها از جمله پروژه‌هاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشريتند كه با كيفيت استاندارد بالا و بكارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شده‏اند .

l      يك مدير پروژه وقتي به شهر اسرارآميز هخامنشيان سري مي‏زند و در هر گوشه‏اي از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستاني برخورد مي‌كند بدون شك دچار حيرت مي‏گردد كه چگونه چنين پروژه عظيمي قريب دو هزار و پانصد سال پيش با چنين كيفيت منحصر به‏ فردي ساخته شده كه علي‌رغم ويراني و به آتش كشيده شدن پياپي توسط اسكندر و تسخير كنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حيرت‌انگيز پروژه ايراني از آن ياد مي‏شود . هرچند به دستور كوروش ، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري روز بعد خود را در لوحه‌هايي كه به نام كارنامك مشهور بود ‏, بنگارند اما امروزه جز با تكيه بر حدسيات نمي‌توان اظهارنظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژه‌هاي عظيم عهد باستان ابراز داشت ، چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك و نشانه‌اي دال بر چگونگي بكار بستن روشها و تكنيكهاي مديريت پروژه در اين طرحها يافت نشده است .

l      اما تاريخچه مديريت پروژه در دنياي جديد به سالهاي ابتدايي دهه 1900 ميلادي باز مي‏گردد ؛ جايي كه هنري گانت با توسعه نمودار ميله‏اي ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي در پروژه‌هاي نظامي و هوافضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد . هرچند نام پرآوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيك‏هاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه در تاريخ ثبت گرديده است ليكن سالهاي دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر شناخته مي‌شود . اين سالها سرآغاز تكوين و توسعه بسياري از روشها و دانشهاي مربوط با مديريتهاي نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهاي مختلف عملياتي و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند .

l      تغييرات سريع تكنولوژيك ، بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و قدرتمندانه شركتها ، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههاي متولي پروژه را تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بين غرق شدن يا شنا كردن و يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي ، مديريت پروژه و پروژه‌مداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي پيمانكاران و سازمانها بود

تاريخچه مديريت پروژه

l      گانت چارت در اوائل دهه 1900 ميلادي :

l      تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول ميرسد ؛ جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت براي نخستين بار  بارچارت را براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هاي موسسه كشتي‌سازي‌اش بكار برد . به پاسداشت اين اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است . كتاب مرجع مهندسان صنايع اشاره مي‌دارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتيهاي ترابري خود را به ميزان چشم‌گيري كوتاه نمايد . امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه‌ها به كار برده مي‌شود . يافته‌هاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامه‌ريزي و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژه‌ها در دنيا ترجيح مي‌دهند‏ براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هايشان از گانت چارت استفاده نمايند .

l      مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي :

l      تقريبا غالب تكنيك‏ها و روشهاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي‏كنيم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته‏اند كه روشهايي همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند . صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روشهايي همچون روش مسير بحراني , روش نمودار پيش‏نيازي , استفاده از نمودار شبكه‏اي و تسطيح منابع ياري رسانده است . در جريان اين تحولات , پروژه‌هاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند .

l      يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت ؛ درياسالاري به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدير پروژه اين طرح ، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار ، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه ، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته مي‌شود ، ابداع نمود . هرچند بدون وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسيربحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين روش و اجراي موفقيت‌آميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي برند . ساليان پس از آن ، اين تكنيك در پروژه‌هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه‌هاي نظامي و غير آن ، بارها و بارها استفاده شد .

l      پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سالها , تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي پروژه‌هاي چندبخشي بود ؛ اين مفهوم هنگامي به كار مي‏رود كه يك فرد در پروژه مسئوليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه برعهده مي‏گيرد . عملي ساختن اين مفهوم , تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه كمك مي‌كند .

l      1960 : پژوهشهاي عملي Nasa پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژه‌ها .

l      1962 :Nasa سيستم Pert را معرفي نمود . در اين تكنيك تاكيد ويژه‏اي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود .

l      1963 :معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نيروي هوايي آمريكا .

l      1963 :مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت .

l      1963 :براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان , رسما در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند .

l      1964 :براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رويه‌هاي اداري براي تعريف , مستندسازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد .

l      1965 :وزارت دفاع و Nasa در امريكا , سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه به‌علاوه درصدي از سود , به سيستم قراردادهاي هزينه به‌علاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند .

l      1965 :در اواسط دهه 1960 ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيك‏هاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود .

l      1965 :

l      شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 , عملا مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه ، پيش از تكميل طراحي در پروژه‌ها را به اثبات رسانيد . فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه , هزينه‏ها و تاخير‏هاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد .

l      1966 :

l      يافته‌هاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب ، زمان كافي براي مراحل تعريف و آماده‌سازي پروژه در چرخه حيات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقيقا به همين دليل مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژه‏ها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي بوجود مي‏آيد .

l      1969 :

l      موسسه بين‏المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد . يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه , تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است ؛ ازين پس بود كه دگرگونيها و پيشرفتهاي حوزه مديريت پروژه ، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت .